2023年，我們為一家大多數同業都放棄的貨運轉發業務領投了A輪。幾家競爭基金的交易備忘錄大致如下：「商品化商業模式、利潤率微薄、依賴於已接近頂峰的航運週期、鏈條中太多的中介、容易被顛覆。」我們看了同樣的數據，卻得出了不同的結論。這是我們當時沒有發布的推理過程，因為它仍在形成中。
去中介化的謬誤
標準的風險投資對貨運轉發的框架是，它是一個經紀人的業務——一個通過認識需要運貨的托運人和有空間填充的承運人來賺錢的人。利潤率是轉發商對托運人的收費與對承運人的支付之間的價差。這個論點是，如果你能建立一個聚合足夠托運人或足夠承運人的數字平台，你就可以去中介化轉發商並獲得那個價差。
對於市場的一個狹窄部分，這個邏輯是合理的：托運人有足夠的貨物直接去找承運人，而且路線簡單到專家處理幾乎不增加價值的標準化、高容量航線。對於這部分，數字貨運平台確實占據了有意義的市場份額。我們對此沒有異議。
轉發商的真實價值不是交易本身，而是在交易被定價之前發生的問題解決——那位海關經紀人知道某種特定商品分類會在特定入境口岸觸發FDA扣押，或者那位貨運經理在托運人甚至提出要求之前就已經為特定貨物類型規劃好了內陸路線。
邏輯在哪裡失效
將這個模型應用於整個市場是謬誤。大多數跨境貨物通過的航線、商品類型和監管環境一點也不標準化。一批溫控藥品通過多個海關制度運往內陸目的地，需要API無法複製的親力親為的專業知識。一個項目貨物運輸——工業渦輪機、一塊生產機械——需要在承運人、港口和內陸運輸供應商之間進行協調，這種協調水平本質上是一個服務業務，而不是產品業務。
轉發商在這些情況下的真實價值不是交易本身，而是在交易被定價之前發生的問題解決——那位海關經紀人知道某種特定商品分類會在特定入境口岸觸發FDA扣押，或者那位貨運經理在托運人甚至提出要求之前就已經為特定貨物類型規劃好了內陸路線。這種專業知識嵌入在人中，而不是軟體中，它是通過數十年的實際工作積累起來的。
數字優先的轉發商
我們投資的公司理解這一點。他們不是碰巧運貨的軟體業務。他們是已經建立軟體以使其人員更有效、運營更可擴展的貨運轉發業務。技術投資進入三個領域：
- 路徑優化工具，讓他們的貨運經理能夠實時了解數千種航線/變體組合的成本、運輸時間和風險——增強人類判斷，而不是取代它
- 客戶門戶，讓托運人透明地了解他們的貨物狀態、文件和成本細分——取代佔用貨運經理大部分時間的電話和電子郵件更新
- 合規引擎，在預訂階段標記監管風險，在貨物被交付之前——防止海關扣押、文件錯誤或錯誤分類貨物帶來的昂貴問題
技術使貨運經理更快、更一致、更高產。它不會取代他們。這是大多數數字貨運競爭對手錯過的關鍵區別。
我們做對了什麼（以及我們仍在測試什麼）
我們的主題在商業方面已經得到驗證：業務的收入增長速度超過了我們最初模型的預期，這得益於客戶保留率——我們相信這反映了真正的價值創造，而不是切換成本脅迫。團隊非常出色，我們相信這是服務業務中最重要的單一變量。
我們仍在測試技術可擴展性的主題。我們在下次季度審查中提出的問題是，技術投資是否實際上提高了個人貨運經理在規模上的單位經濟效益，還是它主要改善了客戶體驗從而保留了客戶，但沒有改變底層成本結構。這很重要，因為貨運管理功能最終是勞動密集型的，而商業模式中的槓桿作用取決於技術投資是否能打破營收增長與人數增長之間的線性關係。
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